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史玉柱

史玉柱的十大企业管理智慧

2013年11月20日

一、 调研第一:最好的策划导师就是消费者

   实际上搞营销只有一个词,唯一的一个词,就是你的消费者。你把消费者研究透了,你的营销方案就出来了。所以过去,我们坚持的是这个,这一条路,不信权威,指导我们的唯一老师就是消费者。

  我们的干部每个月必须跟消费者说多少个小时以上的话。公司内部有规定,所有广告部的人,所有搞策划的人,必须每周访谈50个消费者。“送礼”这个概念就是从老太太那儿聊出来的。

  我觉得只要是营销型的,只要是做消费品的公司,除了扫地阿姨,每个人都应该了解消费者,只有这样,这个公司的营销方向,公司方向才会少犯错误。

  在做脑白金的时候,我跑了70多个市场,跑终端,没有上万,但绝不低于5000。  

  二、 找准客户:营销最核心的是要了解你是销给谁

  营销,我觉得最核心的一个问题,就是要了解你是销给谁。卖脑白金,要对老头老太的儿子女人说。中国的老头老太太其实对自己是最抠的,不舍得自己花钱。怎么样才能让他买脑白金呢?他们就说,除非儿子或者女儿要给他买,他就愿意吃。

  所以根据这种情况,我们就觉得,要卖脑白金,不能跟老头老太说话,要跟他的儿子或者女儿说话。向老头老太太说没有用。  

  三、 攻心为上:广告是对消费者大脑的投资

  广告,它其实是一个投资,它是投资消费者大脑。所以广告是一个积累,最怕的就是打一段时间就换,尤其是打了半年一年就换掉,这样你前面花的钱基本上就全浪费了。所以广告语能不变尽量不要变。

  广告播放,要研究怎样给消费者留下深刻印象。广告播放的量我觉得,该大的时候一定要充分大,能大到多少就大到多少,不需要的时候别播,需要的时候集中猛砸。电视广告要在消费者脑海里形成印象,需要很长时间,需要持续,要播起码有1年以上的计划。

  “送礼”=“脑白金”,就是长期电视广告对消费者大脑投资的结果。  

  四、 纲举目张:营销驱动型公司,老板要亲自抓营销

  如果公司是营销驱动型公司,我觉得广告就是公司最重要的一项工作,就必须老板亲自抓。我在管保健品这个业务的时候,公司很多事我是不管的,我只抓广告。我觉得广告是公司的一个命脉,我就只抓这一项,其它的交给团队做,这就叫做“纲举目张”。只要这个“纲”正确了、“纲”成功了,其它的都好办。

  只要老板不自己亲自抓,这个公司一般没戏。因为老板亲自抓营销,就意味着这个公司的命脉是掌握在你手里了。对于营销驱动型公司,营销就是舵,你作为一把手你自己都不去管这个方向,管这个最重要的舵,那这个公司很容易出错。

  老板亲自抓,更大的作用是:整个公司的资源,人力、财力、物力,会往那个方向去流。老板不管,那个地方资源是缺乏的。

  老板亲自抓营销,全国的骨干、分公司经理、总部的人,就每天自己也在那琢磨广告的事、消费者的事。  

  五、 产品至上:营销的基础一定是好产品

  作为一个公司它其实就是提供产品,满足消费者的需要。但是,首先一个前提,产品一定是好产品,而且对于消费者带来的好处,消费者自身能够感受得到。任何一个成功的产品,如果它做的时间长,这个产品一定会对消费者有帮助,如果没有帮助,一定不会做长久。营销固然重要,但是它的基础一定是好产品,要产品本身对消费者是有帮助的。脑白金销售13年,销售额还在创新高,但媒体朋友说脑白金是骗人的,这个不符合事实,一个东西骗一年两年可以,现在13年了还在上升。

  一个企业想做大、做持久,一定要做好的产品,负责任的产品,否则这个公司根本做不起来,至少做不持久。  

  六、 竞争原则:集中优势兵力

  毛主席的十大军事原则里面有“集中优势兵力,各个歼灭敌人”,其实我们做企业也是这样,我们做企业能不多元化尽量不多元化,这是一个。

  第二个,一个企业不是说产品越多越好,不是说产品型号越多越好。其实有一个主打产品,就一个特别大的产品,就够了。产品能少一个就少一个。少的目的其实就是毛主席的这个“集中优势兵力”,集中到一点去,把精力、人力、物力、财力,全聚焦到一点上去。当你2倍于敌人的时候,你不要围对方,你一定要5倍于敌人的时候才去进攻他,10倍的时候才能围城。

  一个企业必须在这个行业里面形成你的核心竞争力,如果你搞多元化,你就无法形成你的核心竞争力。从创业的1989年开始到珠海那段时间,想销售什么产品都销售成了,就没有失败过。所以在这种环境下就开始了多元化之路,这是一条不归路。

  第一次做保健品,还真把脑黄金做成功,我们更加膨胀了,保健品一下就做了12个,然后又做十几个药品,电脑软件品种也进一步增加,硬件也做了很多,除此之外,还做了服装、化妆品。因为走了多元化,每个行业都做不精,最后都毫无例外失败了,只有脑黄金是成功的。失败的原因,最主要的是没有深入行业进行研究,不能形成核心竞争力,很多都是拍脑袋拍出来的。
 

七、 营销法则:聚焦,坚持&不断重复

  不要选那些自己不熟的,尤其在那个行业里面,你还没有交过学费的。一定要聚焦聚焦再聚焦,选好一个项目,而且在这个一个项目里,从科研开发到销售、生产各个领域你还不能平均用力,在这里面,你还要重点去攻某一点,然后把你的人力、财力、物力都往真正有竞争力的那一点去聚焦。

  在做品牌、产品的时候,对消费者的利益点,能少尽量少。可能一个产品有很多好处,其实你说三个好处就等于什么都没说,消费者记不住。所以一定要聚焦,只说一点是最佳选择。

  广告,其实是一个投资,对消费者大脑做的投资。如果你广告语老边的话,那前面的积累就全丢掉了,所以广告语能不变尽量不要变。

  广告要在消费者脑海里形成印象,需要很长时间,需要持续。广告要么就别播,要播最起码有1年以上的计划。如果你播的少,这个钱就浪费掉了,相当于你刚刚预热一下,预热了3个月、6个月,后面你把火给撤了,你的水永远开不了,你前面烧的火也白烧了。

  能让人记住的广告,特点就是不停地重复。  

  八、 结果导向:只认功劳不认苦劳

  企业文化不应该流于形式。第一条就是说到做到,做不到就不要说。这是我们中国不少人的陋习,喜欢拍胸脯,喜欢说大话,尤其是下级对上级说大话,也有上级对下级说大话。在这种气氛下,企业上下级之间就没有了信任,就没有了战斗力。

  企业文化的第二条就是只认功劳不认苦劳。苦劳对一个企业是没有任何贡献的,它不会带来任何利润。但是中国的文化里常说,我没有功劳还有苦劳。我们企业只认功劳不认苦劳,把它灌输下去,一旦认可之后,企业效率自然就会高。

  我们的文化:说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗。

  九、 民主决策:决策失误是一个企业代价最高的成本

  一个企业付出最大的成本、最大的浪费并不在于他的实际操作,实际上决策失误所付出的代价是最高的。当初巨人盖巨人大厦,这一件事就把巨人彻底拖垮了。如果当初在盖巨人大厦之前经过充分的论证、认真的研究,考虑各种可能性,就不会有后面的困境。一个企业陷入困境,甚至于破产,很少是因为它管理上的失误导致的,而是它做了不该做的事。

  公司的决策一定要既有民主,又有集中。任何一个人脑袋都会犯错误,你是老板,是个天才,你也会犯错误。我过去自以为想成熟的,其实70%的都是错的。作为一个企业的负责人,错误的东西是很多的,所以只能和自己的企业内部骨干多交流,多征求他们的意见,决策权一定要民主。一旦大家共同努力,某个想法认证完了之后,就要果断地决策。决策完了之后,只要不是方向性错误,就要坚定地执行。不要经常停下来调整调整,再停下来调整调整。

  任何一个项目应该由集体决定。即使不能保证100%正确,但失败率会下降。  

  十、 人才是根本:市场竞争归根结底还是人才的竞争

  建立团队是一个庞大的系统工程,是办企业第一重要的要素。一个公司要在市场上胜出,可能就是在人的根本问题上一定要做好。市场竞争归根结底还是人才的竞争。巨人重新起来,资金没多少资金,实际上还是靠这批人,人确实是十分关键。

  一个团队好不好,首先是老板做的正不正。做的不正,团队肯定会散掉。首先他们会观察你,你大不大度,如果你是个小肚鸡肠的人,一有风吹草动,肯定就会离你而去。第二点你对人真不真诚,你对你的部下真不真诚。

  作为老板就要琢磨员工,他为什么要跟着我干。感情有时候有不可替代性,除了感情之外,我认为最重要的就两点:第一点是收入,这个过去可能羞于启齿,老是用事业心、企业文化去淡化这个,事实上是不对的。第二个追求是个人自我价值的实现,想得到上级、同事以及同行的认可,你就要给他创造这样一个环境、条件,要给他搭舞台。

  关于人才的问题无外乎有三个方面:找人、培养人、用好人。

  选人标准就是两个,毛主席说的又红又专。红,指人品好,专,指业务好。

  培养人就是,你要把他放在那个位置上,还要授权给他。如果给他那个位置,却不授权,那他永远专不了。要允许下面的人犯错误,在授权上应该这样:先带他一段,送一段,然后充分授权,只有在充分授权之后,他成长才能更快一点。

  用好人要做到三点:第一个是不用空降部队,每个企业都有自己特点,自己独特文化。在其它的企业里面,是个人才,那只能说在那个特定环境下,是个人才。换了环境,就不一定是人才。还有就是,在发展过程中,你已经积聚了一个队伍,这个人即使是人才,根据中国的传统文化原来的队伍,也是不会接纳他的。

  第二个就是对干部充分授权。让最了解情况的人有决策权,最懂的人不能做决策,必然会造成人的能量发挥不出来。他有权力,得到尊重,干得心情也会更舒畅,凝聚力也高,工作效率也会提高。

  第三,多引进战术人才,少引进战略人才。一个企业制定战略的人太多,就会整天在一起夸夸其谈。制定战略是董事长的事。

  此外,搞一套企业制度,这个制度要能够充分把人的主观能动性发挥出来,其次,这个制度体现出充分授权。关键是权责利的配套,有权力的没有责任,有责任的没有权力,也没有利益,这样管理就会出问题。权力、责任、利益三者必须配套,少一个都不行。 

        史玉柱说他是个中国著名的失败者,而在我们眼中他是个成功的商人;“中国没有乔布斯,美国没有史玉柱”,道出了史玉柱的商业成就。在《史玉柱自述:我的营销心得》一书中,详细的自述了他的营销心得,记录了暗黑人性大师20余年的商业沉浮,更重要的是一套原滋原味、最本土、最接地气的企业管理智慧,值得企业家及CEO们学习、借鉴。 

 

关键词:  史玉柱  企业  管理

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